Estratégia de Produtos Digitais
A arquitetura de produtos digitais é o alicerce de qualquer solução digital bem-sucedida. Ela define a estrutura, os componentes e as interações de um produto,...
Transformação Organizacional com os pioneiros da agilidade no Brasil!
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Somos uma Boutique Consulting que atua em consultoria, mentoring e coaching focada em transformações organizacionais, mudança de cultura e mindset através de métodos ágeis e abordagens enxutas.
Com mais de 30 anos de experiência profissional e tradutor oficial do Scrum Guide no Brasil, Fábio Cruz possui grande histórico como desenvolvedor, arquiteto de aplicação, líder técnico, analista de negócios, gerente de projetos e gestor de PMO.
Uma das principais empresas da indústria de alimentos enfrentava dificuldades para transformar ideias em novos produtos. Processos de aprovação excessivamente longos faziam com que um novo sabor levasse, em média, 8 meses para ser aprovado, enquanto o mercado exigia cada vez mais velocidade e capacidade de adaptação.
A necessidade era destravar a inovação sem perder o foco no cliente e sem simplesmente replicar modelos de agilidade de forma indiscriminada.
O desafio era reduzir os gargalos nos processos de inovação, aumentar a velocidade das entregas e recuperar o engajamento das equipes.
Para isso, a empresa reconheceu a necessidade de apoio externo especializado em Agilidade, buscando orientação para implementar novas práticas de forma consistente e alinhada à sua realidade.
O Hiflexer conduziu e facilitou as ações de transformação, apoiando o diagnóstico, o redesenho dos processos, o treinamento e a adoção das novas práticas pelas equipes.
O trabalho começou com Value Stream Mapping e entrevistas com times multidisciplinares para identificar gargalos e entender os principais pontos de dor.
A partir desse diagnóstico, foram realizados workshops de cocriação e introduzido o Scrum, inicialmente para estabelecer uma base comum de trabalho.
Na sequência, o framework foi adaptado de forma pragmática à realidade das equipes e aplicado de maneira incremental, começando por projetos-piloto em áreas como desenvolvimento de novos produtos e otimização de linhas de produção.
A transformação também contribuiu para a criação de uma nova dinâmica de trabalho e para a formação de uma rede de Agentes da Agilidade, responsável por sustentar a evolução das práticas internamente.
O projeto mostrou que a agilidade não precisa ser aplicada como um modelo rígido.
A experiência reforçou a importância de adaptar frameworks à realidade da organização, considerar a curva de aprendizado das equipes e manter liderança e comunicação próximas durante a transformação.
Mais do que implementar Scrum, o objetivo foi criar uma forma de trabalho capaz de acelerar a inovação, reduzir desperdícios e aproximar a execução das necessidades do cliente e do negócio.
Após um processo de aquisição no setor de tecnologia, a Hiflex iniciou sua atuação junto ao time de desenvolvimento mobile de uma empresa, com o objetivo de organizar o fluxo de trabalho e trazer mais previsibilidade às entregas de projetos e sustentação.
Naquele momento, demandas podiam permanecer meses aguardando para entrar em desenvolvimento. Além disso, repriorizações constantes alteravam o foco da equipe e dificultavam o planejamento junto ao negócio.
O desafio era compreender onde o tempo estava sendo perdido e organizar o fluxo para reduzir a espera das demandas, lidar com solicitações emergenciais e permitir que o time planejasse, priorizasse e entregasse com maior previsibilidade.
Também era necessário construir um histórico de indicadores de desempenho para apoiar decisões sobre capacidade e priorização.
O Hiflexer iniciou o trabalho com o mapeamento de competências, a identificação de necessidades de capacitação e a análise do fluxo de valor, buscando compreender os gargalos existentes.
A partir desse diagnóstico, reorganizou o board, o backlog e os processos de trabalho, estabelecendo políticas mais claras e centralizando as demandas em um único fluxo.
Além disso, criou o conceito de “bombeiro do ciclo”, direcionando uma pessoa por ciclo para atender demandas emergenciais sem interromper o planejamento do restante da equipe.
As métricas passaram a apoiar o acompanhamento do fluxo e as decisões de capacidade e priorização junto ao negócio.
Melhorar a capacidade de entrega não significa fazer mais atividades simultaneamente.
Ao compreender o fluxo, reduzir o trabalho concorrente e organizar o atendimento às demandas emergenciais, o time conseguiu aumentar o foco nas atividades em andamento.
A lógica de “terminar antes de começar”, presente no Kanban, ajudou a priorizar a conclusão das demandas. Assim, a equipe passou a entregar mais, em menos tempo e com maior previsibilidade.