Nos últimos anos dezenas de empresas, incluindo consultorias especializadas, montaram, lançaram e apresentaram por ai modelos e padrões de análise de maturidade ágil, muitas vezes mostrados como radares, apontando que área, disciplina, papel ou atividade era feita com mais ou menos maturidade, apontando percentuais, score e cálculos de onde trabalhar, evoluir ou manter.
Parece bem bacana na teoria, mas na prática, a maioria destes radares de maturidade ágil não funcionaram, e alguns até prestaram um desserviço para os trabalhos de transformação ágil e business agility, principalmente porque muitos foram na linha de analisar se práticas, métodos e eventos estavam sendo realizados, se alguns papéis existiam, e se alguns artefatos eram aplicados.
Ué, e isso não é uma forma de analisar a maturidade de ambientes de trabalho? Ai que está o problema, no ágil não!!!
É sobre isso que eu quero falar neste artigo, quero te mostrar o que não funciona quando analisamos maturidade em ambientes ágeis e híbridos e porque muitos destes radares de maturidade ágil falharam miseravelmente, e claro, qual seria um dos caminhos ideais para ter uma análise de maturidade ágil na sua organização.
Antes de irmos para o Ágil, vamos falar um pouco das origens das análises de maturidade que o mercado conhece. Vários modelos de maturidade, incluindo vários dos mais famosos, são baseados em um conjunto de perguntas e respostas que transformadas em questionários a serem respondidos por um ou mais grupos de pessoas mostram o nível de maturidade da organização observada.
Geralmente este questionário pergunta se eventos, reuniões, documentos, papéis, responsabilidades e ferramentas existem e são aplicados na totalidade ou parcialmente, e o nível de aderência a todos estes itens irá representar o nível de maturidade atingido, quanto mais tudo é feito conforme o questionário aponta, maior é a maturidade, e quanto mais está fora das respostas boas, menor e a maturidade.
Qual o ponto chave destes modelos? A previsibilidade baseada em históricos de uso de boas práticas e resultados anteriores que comprovam que se tal método ou prática é realizada, se existem tais documentos, se tais ferramentas são utilizadas, se tais controles são feitos, o resultado é maior e mais garantido. É aqui que temos o distanciamento dos ambientes ágeis. Vejam que o ponto chave destes modelos é justamente a previsibilidade dos trabalhos e a alta relação de causa e efeito, justamente o que não existe em grande número no ágil.
Em muitos casos as empresas montaram os seus radares de maturidade ágil considerando perguntas como:
Em outros casos não se limitavam ao Scrum não, e tinham perguntas como:
E alguns ainda foram para a padronização geral de algumas políticas como:
Veja só o que geralmente estava sendo medido: Realização de cerimônias, utilização de artefatos, existência de papéis, respeito a regras e políticas, tudo focado à método e práticas, porém, em ambientes ágeis não é garantido que o uso de um método X com uma configuração Y irá trazer o resultado W esperado pela organização.
Então, modelos de maturidade que olham para como o trabalho é feito tendem a ter um resultado pífio ou zero em ambientes ágeis, porque muitas vezes não importa como você está fazendo, e sim o que você está fazendo e qual resultado você está atingindo.
Quero deixar claro que as práticas são importantes e muitas vezes precisaremos começar por algum modelo pré definido ou método de trabalho para que possamos sair do zero, e, seguir por um tempo o que está no “by the book” para aprendermos e começarmos a modificar e criar o que se encaixa perfeitamente no nosso ambiente, e depois, quem sabe, chegar no estado da arte.
Falávamos muito sobre o conceito e filosofia japonesa do SHU-HA-RI há uns 10 anos, que era justamente para apresentarmos os três passos de aprendizado e desenvolvimento.
O primeiro passo representado pelo SHU é o de seguir as regras, ou seja, usar modelos e métodos existentes conforme estes são prescritos.
O segundo representado pelo HA é o de quebrar as regras, onde uma experiência já foi adquirida e já é possível começar a melhorar as práticas de acordo com a própria experiência.
Por fim, o terceiro passo representado pelo RI é o de Extrapolar as regras, onde as regras não são o ponto mais preocupante ou mais importante, e a partir deste ponto é possível criar as suas próprias regras, métodos e formas de trabalho.
Então veja, falei do SHU-HA-RI, porque sou a favor desta filosofia e conceito, inclusive na vida, sou praticante de arte marcial há anos, e na arte marcial o SHU-HA-RI esta totalmente impregnado e só é possível evoluir nas artes marciais seguindo exatamente estes três passos.
Porém, podemos usar o SHU-HA-RI também para mudar o nosso olhar em relação a análise de maturidade ágil. Veja, ter uma alta maturidade não é executar todos os métodos conforme prescreve a cartilha e muito menos seguir todas as regras. Fazendo um analogia, na arte marcial este é o momento que o aluno está iniciando, nas primeiras faixas, faz tudo errado, tudo é perigoso, pode se machucar, por isso as regras são fundamentais, e veja, o aluno iniciante não tem maturidade nenhuma, então SHU podemos colocar aqui como baixa maturidade, e mesmo que se faça tudo conforme o livro, guia ou manual, a maturidade é baixa devido ao ambiente que estamos.
Ao alcançar o HA temos uma maturidade média, e ao chegarmos depois de muita cicatriz de combate ao RI atingimos a maturidade alta.
Então, maturidade no ágil, não tem a ver com fazer métodos, ter papéis, usar ferramentas, ter um backlog com histórias, pontuar com Planning Poker Card, ter um Kanban com WIP limitado, tudo isso irá te ajudar a começar e irá mostrar que a sua maturidade ainda é baixa, então o que é ter uma maturidade alta no ágil e como mostrar isso?
Continue lendo que vou começar a te responder esta pergunta!
Alta maturidade ágil é ser altamente adaptativo mantendo entrega de resultado de produto e de negócio comprovada e explicitada. Explica melhor ai Fábio? Claro, vamos lá!
Para deixar bem claro e de forma prática, caso você queira medir a utilização de práticas, métodos, documentos, artefatos, realização de reuniões, cerimônias e eventos, e a existência de papéis e suas responsabilidade, você pode fazer isso, porém considere um limite de score de maturidade para isso, considere que mesmo que você alcançar um 100% em todas estas variáveis a sua maturidade ainda será baixa, por exemplo, não deixe passar de trinta ou quarenta porcento de maturidade em uma escala de 0 a 100.
E os outros sessenta a setenta por cento estão onde? Estão nos resultados! Devem ser medidos através dos resultados.
Em ambientes preditivos é possível medir a maturidade observando o uso de boas práticas, já em ambientes adaptativos as práticas mudam com alta frequência, e times, produtos e serviços dentro de uma mesma empresa, e até próximos uns dos outros, não necessariamente vão usar as mesmas práticas, vão ter a mesma composição de time e vão precisar das mesmas responsabilidades distribuídas entre as pessoas. Por isso a medição de maturidade tem que ser no resultado gerado pelos times, produtos e projetos.
Organizações mais maduras conseguem entregar mais valor com menos esforço e menores perdas, principalmente quando se fala em perdas, ou desperdícios, as empresas mais maduras tem muito menos do que as imaturas.
O importante são os conjuntos seguir:
Aproveitando, vou deixar um link no final deste artigo de um outro artigo que escrevi sobre métricas ágeis, onde falo bastante sobre exemplos de resultado de negócio e produto em ambientes ágeis. Confere lá.
Bom, é isso! Maturidade Ágil não tem a ver com métodos, práticas ou ferramentas, tem muito mais a ver com a sua velocidade de inspeção e adaptação em prol de resultados para o seu time, produto e negócio. Então se você tem ou está pensando em montar um radar de maturidade ágil, reflita sobre isso e só monte se conseguir medir resultado de produto e negócio, caso contrário, deixe isso para lá e não arrume confusão.
Se você chegou até aqui não vá embora sem deixar sua contribuição. Me conte ai nos comentários se você concorda ou discorda de mim e se você tem algum caso para contar sobre este tema.
Referências:
Artigo sobre métricas ágeis:
A Hiflex Group é uma Boutique Consulting que atua em consultoria, mentoring e coaching focada em transformações organizacionais, mudança de cultura e mindset através de métodos ágeis e abordagens enxutas.
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