Tríade: Objetivo x Valor Percebido x Restrições – Uma perspectiva para planejamento de escopo – Parte 2

Olá amigos,

No artigo anterior mostrei a perspectiva de uma nova tríade (Objetivo – Valor Percebido – Restrições) combinada com a tríade tradicional de Escopo – Tempo – Custo, apresentado através do que chamei de Triângulo de Massari:

Comentei sobre como interpretar a tríade através de um conceito de polos positivos e negativos e também como uma balança:

E por fim como definir o escopo, entendendo onde se quer chegar (objetivo), quais benefícios atingidos (valor percebido) e o que pode impactar diretamente os outros dois pontos (restrições). No artigo anterior, basicamente expliquei como se adequar as restrições, mas será que não temos como otimizar as restrições, ao invés de simplesmente nos adequarmos a elas?

Primeiramente precisamos entender quais tipos de restrições podemos nos deparar:

• Restrições locais – Aquelas que fazem parte do dia-a-dia da corporação que são passíveis de serem questionadas. Geralmente são seguidas por que “sempre foi desse jeito” ou “a Governança determinou” ou “está no Normativo”. Estas são as restrições que devemos olhar com bastante carinho.
• Restrições globais – Aquelas que independem de ações da empresa e precisamos nos adequar a elas. Exemplo: Normas legais ou regulatórias de órgãos externos, processos de licitação, oscilações de câmbio, condições do mercado.

Sobre as restrições locais, devemos ter um olhar Lean e identificar potenciais desperdícios espalhados por elas:

O que podemos considerar como desperdícios espalhados nas restrições:

• Prazo – Prazo determinado por interesses que não estão associados à perda financeira ou perda de time-to-market da organização (Cost Of Delay)
• Custo – Orçamento irreal
• Processos – Processos burocráticos que geram espera, retrabalho ou simplesmente fizeram sentido em algum momento no tempo e agora não fazem mais sentido. Veja potenciais desperdícios que podem existir no processo neste artigo antigo que escrevi em 2013.
• Pessoas – O atual nível de motivação, colaboração e engajamento das pessoas atualmente é baixo? As pessoas estão mais preocupadas com suas metas locais e disputas de ego e poder do que potencializar os resultados de sua organização?
• Skills – A organização cobra senioridade de seus profissionais porém paga salários e recruta profissionais juniores com que não possuem a experiência exigida? Ou salários baixos que geram alto índice de turnover?
• Recursos – A organização fornece todos os recursos físicos, materiais e tecnológicos necessários para a construção de seus produtos? Exemplo: a organização cobra redução do número de bugs de projetos de software, mas se recusa a investir em ferramentas de automação de testes.
• Disponibilidade – Sua organização exige que você “toque 20 projetos simultaneamente”? Quanto tempo você demora para entregar os 20? Façamos uma conta simples de padaria: se você trabalha 8 horas por dia e “toca 20 projetos”, isto significa que você trabalha em média 24 minutos por dia em cada projeto, certo? Com isso você vai aumentar ou diminuir o tempo de entrega destes projetos?
• Dependências externas – Contratos cliente-fornecedor onde o cliente muitas vezes fica totalmente à mercê do fornecedor e vice-versa. O quanto de tempo e dinheiro é gasto em disputas relacionadas e contratos mal elaborados e sem uma relação de confiança entre cliente e fornecedor?

Podemos usar várias técnicas para identificar e analisar quali e quantitativamente o impacto desses desperdícios: Value Stream Mapping, 5S, Diagrama de Ishikawa, entre outros.

Ignorar o impacto das restrições no seu projeto é praticamente um pedido para conduzí-lo com fortes emoções. Vamos utilizar uma metáfora para exemplificar:

Massari precisa emagrecer para parar de usar calça tamanho 52 e usar calça tamanho 42 (Objetivo principal). Este objetivo foi desdobrado em 4 metas trimestrais:

• 1^oTrimestre: Massari quer correr uma média de 4km/hora. Indicadores: Perder 4kg
• 2^oTrimestre: Massari quer correr uma média de 6km/hora. Indicadores: Perder mais 3kg.
• 3^oTrimestre: Massari quer correr uma média de 8km/hora. Indicadores: Perder mais 3kg.
• 4^oTrimestre: Massari quer correr uma média de 10km/hora. Indicadores: Perder mais 4kg e conseguir correr a Corrida de São Silvestre até o final.

Cenário 1 (Avaliando a restrição):

Massari trabalha das 08:00 às 17:00, então ele só consegue fazer treinos de corrida a partir das 19 horas. Devemos avaliar quais os impactos desta restrição tanto no objetivo principal quanto nas metas trimestrais. São metas factíveis dentro da restrição de tempo de Massari?

Cenário 2 (Ajustando a meta e objetivos de acordo com a restrição):

Massari trabalha das 08:00 às 22:00 todos os dias, então ele só consegue fazer treinos de corrida a partir das 23 horas. Ele vai conseguir correr no máximo 1 hora por dia e talvez seu rendimento não seja tão bom devido ao cansaço acumulado durante ao longo do dia. Ele resolve traçar o objetivo de reduzir o peso para usar calça 46 e define as seguintes metas:

• 1^oTrimestre: Massari quer fazer uma caminhada lenta durante 1 hora. Indicadores: Perder 2kg
• 2^oTrimestre: Massari quer fazer uma caminhada acelerada durante 1 hora. Indicadores: Perder mais 1kg.
• 3^oTrimestre: Massari quer correr uma média de 4km/hora. Indicadores: Perder mais 2kg.
• 4^oTrimestre: Massari quer correr uma média de 5km/hora. Indicadores: Perder mais 2kg.

Cenário 3 (Otimizando as restrições para atingir as metas e objetivos):

Massari trabalha das 08:00 às 22:00 todos os dias. Mas ele analisa o motivo de trabalhar mais de 12 horas por dia? Será que existem desperdícios que ele poderia evitar em seu processo de trabalho? Ele anota o tempo que ele gasta com todas as atividades que agregam valor durante o dia e todas as atividades que não agregam valor. Ele percebe que trabalha entre 5 a 6 horas a mais por dia devido a dois motivos:

• Ele participa de muitas reuniões inúteis.
• Ele se dispersa muito quando as pessoas falam sobre futebol.
• Ele acaba realizando atividades que poderia delegar para os membros da sua equipe.

Massari resolve tomar as seguintes ações para eliminar estas 5/6 horas de trabalho desnecessário:

• Só confirmará presença naquelas reuniões onde ele realmente tem alguma decisão a tomar.
• Só falará de futebol na hora do almoço.
• Montará um plano p/ delegar algumas atividades para os membros de sua equipe.

Desta forma Massari vai trabalhar uma média de 8 horas por dia e terá mais tempo para realizar as atividades físicas, mantendo os objetivos e metas factíveis dentro da sua restrição de tempo.

Cenário 4 (Atingindo as metas e objetivos a qualquer custo):

Massari trabalha das 08:00 às 22:00 todos os dias, então ele só consegue fazer treinos de corrida a partir das 23 horas. Mesmo cansado, ele corre todos os dias das 23:30 até 01:30, toma banho e dorme por volta de 03:00. Ele acorda todo dia às 05:30 da manhã para ir trabalhar. Na primeira semana ele até vai bem, mas, com poucas horas de sono na semana, o rendimento começa a cair na semana seguinte. Mas ele está obstinado e toma energético, remédios contra o sono para que ele possa cumprir a meta a qualquer custo. Na terceira semana ele tem uma grave distensão na coxa, mas mesmo assim ele tenta correr sentindo dores e toma analgésicos para aliviar a dor. Na quarta semana, ele tem uma crise de stress e é obrigado a se afastar do trabalho. Perceba que neste caso tentamos“empurrar” uma meta dentro das restrições existentes, mesmo sabendo que não seria factível. O final não foi nada feliz. Evite sempre este tipo de situação, pois quanto mais forte tentamos empurrar um sistema complexo mais forte o sistema empurrará de volta.

Com isto finalizamos o artigo. A ideia é sair da vala comum (“aqui sempre foi assim”, “mas no mundo real”, “dinheiro não é problema para a empresa) e ajudar as organizações a atingirem melhores resultados através de abordagens mais pragmáticas e esquecendo um pouquinho se “vai usar metodologia ágil ou não”.

Abraços e até o próximo artigo!